Kaynakçası: Yok
Dosya Boyutu: 75 KB
Eklenme Tarihi: 19-12-08
Dosya Şifresi: www.odevsec.com
Dosya Açıklaması : 1.BÖLÜM BASİT, s.33-68 Ordudaki bir askerin her hareketi, ucu bizzat ABD başkanının emirlerine kadar dayanan inanılmaz bir planlama süreciyle yönetilir. Başkan, Birleşik Kurmay Başkanlarına bir hedefi gerçekleştirmeleri emrini verir ve Birleşik Başkanlar da operasyonun parametrelerini belirlerle. Sonra emir ve planlar kademe kademe aşağı doğru akmaya başlarâ€"generallerden albaylara, albaylardan yüzbaşılara. Ordunun planlamaya harcadığı enerji muazzamdır ve kullanılan süreçler zaman içinde iyiden iyiye incelmiştir. Mucize gibi bir iletişim sistemidir bu. Ama bir tek kusuru vardır: Yapılan planlar çoğu zaman bir işe yaramaz. s.33 "Her zaman söylediğimiz beylik bir söz var" diyor Albay Tom Kolditz, West Pointteki davranış bilimleri dairesinin başkanı. "Düşmanla temasta plansızlık hayat kurtarır." Planına bağlı kalmayan çalışabilirsin, ama düşmanın buna izin verip vermeyeceği belli değildir. Öngörülemez şeyler olurâ€"hava koşulları değişir, temel dayanaklarından biri yok olur, düşamn beklenmedik bir biçimde karşılık verir. Birçok ordu, bütün dikkatini savaş başladıktan on dakika sonra işe yaramaz hale gelen planlar yaratmaya harcadığı için yeniliyor." Albay Kolditz, "Karmaşık operasyonlarda insanları başarıya götüren şeylerin ne olduğunu zaman içinde daha iyi anlamaya başladık" diyor. Kolditze göre, "savaş alanında bir işe yaramıyor." Bu yüzden de ordu, 80li yıllarda, Komutanın Niyeti (KN) adlı bir kavram icat ederek, planlama sürecine bir değişiklik gitrmiştir. Komutanın Niyeti, liderlerinden adım adım talimatlar almalarını gerektirmeden tüm kademelerdeki askerlerin davranışlarını belirli bir düzene sokmayı başarırı. İstenilen hedefin ne olduğunu bildiklerinde, insanlar o hedefe ulaşmak için gerektiği gibi doğaçlama yapma özgürlüğüne sahiptir. Albay Kolditz bir örnek veriyor: Bu piyade bölüğünün saflarımızın içinden ileriye geçmesini sağlayacağız." Bu her grup için başka bir şey demektir. Makinistler bilir ki yolda çok miktarda tamir desteğine ihtiyaçları olacaktır, çünkü eğer bir tank bir köprünün üzerinde bozulursa bütün operasyon bir anca çöker. Topçular bilir ki, piyade bölüğünün vurulmaması için havaya ateş ederek duman çıkarmaları ya da mühendislerin duman üretmesini sağlamaları gerekecektir. Bir komutan olarak her özgül görevi tanımlamak için çok miktarda zaman harcayabilirim, ama insanlar niyetin ne olduğunu öğrendikleri anda, kendi çözümlerini üretmeye başlarlar." Hiçbir plan düşmanla teması planlayamaz. Kuşkusuz, hiçbir askeri tecrübesi olmayanlara bile bir şeyler ifade edecek bir ilkedir bu. Hiçbir plan müşteriyle teması planlayamaz. Hiçbir ders planı gençlerle teması planlayamz. Gülütülü, öngörülemez, kaotik bir ortamda fikirlerin tutmasını sağlamak zordur. Eğer başarılı olacaksak, ilk adım şudur: Basit olun. "Basite indirgeyin" ya da "kısa ve öz konuşun" anlamında değil. Basit olmak için tek heceli sözcüklerle konuşmamız gerekmiyor. "Basit" derken, fikrin çekirdeğini bulmayı kastediyoruz. s.35 "Çekirdeği bulmak," bir fikrin en kritik özüne kadar inebilmek demektir. Çekirdeğe ulaşmak için gereksiz ya da doğrudan doğruya konuyla ilgili olmayan unsurları ayıklamamız gerekir. Ama bu işin kolay kısmıdır. Asıl zor olanı, belki gerçekten de önemli olan, ama en önemli fikir denilemeyecek olan fikirleri ayıklamaktır. Çekirdeği bulmak, Komutanın Niyetini yazmaya benzerâ€"en önemli sezginizin bütün parlaklığıyla ışıyabilmesi için, birçok harika sezgiyi kaldırıp atmayı gerektirir. Aslında, gelin bizde kendi tavsiyemize uyalım ve bu kitabı çekirdeğine indirgeyelim. İşte: Fikirlerinize tutma gücü kazandırmanın iki adımı vardırâ€"birinci adım çekirdeği bulmak ve ikinci adım da, altı ilkeli denetim listesini kullanarak bu çekirdeği tercüme etmektir. s.36 1. İlke: BASİTLİK 2. İlke: BEKLENMEDİKLİK 3. İlke: SOMUTLUK 4. İlke: GÜVENİLİRLİK 5. İlke: DUYGULAR 6. İlke: HİKÀYELER SOUTWEST AİRLİNESTE ÇEKİRDEĞİ BULMAK Soutwestin başarılı bir şirket olduğu herkesçe bilinen bir gerçektir, ama Soutwestin performansıyla rakiplerinin ki arasında şaşırtıcı bir uçurum vardır. Bir bütün olarak hava yolu sektörünün kàrlılıkla çok sınırlı bir tanışıklığı olmasına karşın, Soutwest otuz yılı aşkın bir süredir düzenli olarak kàr etmektedir. Soutwestin başarısının nedenleri üzerine kitaplar yazılabilir (zaten yazılıyorda), ama bu şirketin başarısındaki belki en büyük, en önemli faktör, maliyetleri düşürme konusundaki tavizsiz kararlılığıdır. Her hava yolu maliyetleri düşürmek ister, ama Soutwest onlarca yıldır bunu gerçekten yapmaktadır. Bu çabanın başarılı olabilmesi için, şirket her sene, pazarlamacılardan bagaj görevlilerine kadar binlerce çalışanını koordine etmek zorundadır. Soutwestinde, bu koordinasyonun sağlanmasına yardımcı olan bir KNsi, bir çekirdeği vardır. James Carville ve Paul Begala anlatıyor: Herb Kelleher [Soutwestin en uzun süre görevde kalmış CEOsu] bir keresinde birine şöyle demişti: "Bu havayolunu yönetmenin sırrını size on beş saniyede açıklayabilirim. İşte: Biz ESAS ucuz havayoluyuz. Eğer bu gerçeği kavramışsanız, bu şirketin geleceği ile ilgili tüm kararları sizde benim kadar verebilirsiniz. "İşte bir örnek" demişti. "Pazarlama bölümünden Track kalkıp ofisinize geliyor. Yaptığı araştırmalara göre, Houston-Las Vegas uçuşundan hafif bir yemek ikram edilmesinin yolcuların hoşuna gidebileceğini söylüyor. Bu uçuşta biz sadece fıstık veriyoruz ve Track güzel bir tavuklu Sezar salatasının çok tutulacağını düşünüyor. O na ne dersiniz?" Karşısındaki kişi bir süre kekeleyince Kelleher cevap vermişti: "O na dersiniz ki, Track, o Sezar salatasını vermek bizi Houstondan Las Vegasa uçan ESAS ucuz havayolu yapacak mı? Çünkü eğer bu konuda rakipsiz olmamıza yardım etmeyecekse, kimseye tavuk salatası falan vermiyoruz." Kelleherin KNsi şudur: "Biz ESAS ucuz havayoluyuz." Bu basit bir fikirdir, ama Soutwest çalışanlarının eylemlerine otuz yıldan uzun bir süre yön vermeye yetecek kadarda yararlıdır. Ama her şey bu çekirdek fikirleâ€""ESAS ucuz havayolu" â€"bitmiyor elbette. Örneğin, 1996da, Soutwestin 5.444 adet açık pozisyonuna 124.000 başvuru yapılmıştır. Bu şirket, şaşırtıcı bir şekilde, çalışmak için harika bir yer olarak bilinir. Oysa kuruş hesabı yapanların yanında çalışmanın eylenceli olmaması gerekir. Wall-Mart çalışanlarını iş gününü şakalaşıp gülüşerek geçirdiklerini hayal etmek zordur. Ama her nasılsa, Soutwest bunu başarmıştır. Soutwestin temelindeki fikirleri eş merkezli daireler gibi düşünelim. En içteki daire, "ESAS ucuz havayolu"dur. Ama bir sonraki daire, "çalışırken eylenin" olaiblir. Soutwest çalışanları, şirketin ESAS ucuz havayolu statüsünü tehlikeye atmadığı sürece eylenmenin serbest olduğunu bilirler. Şirkete yeni giren biri, bu fikirleri kolayca birleştirerek, tanımlanmamış bir durumda nasıl davranması gerektiğini kestirebilir. Örneğin, duyuru sisteminden bir uçuş görevlisinin doğum günüyle ilgili bir şaka yapılabilir mi? Elbette. Peki, onun şerefine konfetiler saçılabilir mi? Muhtemelen hayırâ€"konfetiler temizlik ekibi için fazladan iş çıkarır ve daha fazla temizlik daha yüksek bilet fiyatları demektir. Komutanın Niyetini temel alarak doğaçlama yapan piyadenin, iş hayatındaki daha hafif bir karşılığıdır bu. İyi düşünülmüş basit bir fikrin, davranışları biçimlendirmede inanılmaz bir gücü olabilir. Bir uyarı: ileride bir gün, bu kitabı bir kenara bıraktıktan aylar sonra, altı ilkeli denetim listesinin öğelerinden biri olarak "basit" sözcüğünü hatılayacaksınız. Beyninizdeki sözlük hemen "basit" sözcüğünün karşılıklarını aramaya başlayacak ve basite indirgemek, en küçük ortak paydayı aramak gibi çağrışımlarla geri dönecek. İşte o zaman, yukarıda incelediğimiz örnekleri beyninizdeki sözlüğe hatırlatmanız gerekecek. "ESAS ucuz havayolu" ve bu bölümdeki diğer hikâyeler, sadece basit sözcüklerle dolu oldukları için basit değildir. Bunları basit yapan, Komutanın Niyetini yansıtmalarıdır. Her şey, zarafet ve önceliklendirme ile ilgilidir, basitleştirme ile değil. s.36-38 2.BÖLÜM BEKLENMEDİK, s.69-104 Federal Havacılık Ajansı kuralları gereği, uçuş görevlileri, yolcu uçaklarının kalkışından önce bir güvenlik duyurusu yapmak zorundadır. Bunu hepimiz biliriz: Çıkışların nerede olduğu, "kabin basıncında ani bir düşüş" olması halinde ne yapılacağı, oturduğunuz koltuğu bir cankurtaran botu olarak kullanmak için ne yapılacağı ve tuvaletlerde sigara içmenin (ya da duman dedektörünü kurcalamanın neden yasak olduğu. Uçuş güvenliği duyuruları zorlu bir iletişim ortamı olarak nitelenebilir. Mesajın ne olduğu kimsenin umurunda değildir. Uçuş görevlilerinin umurunda değildir. Yolcuların umurunda değildir. Büyüleyici olan korsanlardır, bu açıklamalar değil. Ya bu güvenlik duyurulanın siz yazmak zorunda kalsaydınız? daha kötüsü, ya gerçekten insanlara kendinizi dinletmeniz gerekseydi? bu nasıl yapardınız? Karen Wood adlı bir uçuş görevlisi tam olarak bu sorunla karşılaşmış ve sorunu yaratıcı bir şekilde çözmüştü. Dallastan San Diegoya yapılan bir uçuş sırasında, aşağıdaki duyuruyu yapmıştı: Bazı güvenlik uyarılarına dikkat çekmek için birkaç dakikanızı rica ediyoruz. Eğer 1965ten beri arabaya binmediyseniz, emniyet kemerlerinizi bağlamak için kemerin düz kısmını tokanın içine sokmanız yeterlidir. Tokayı yukarı doğru kaldırdığınızda, kemeriniz açılacaktır. Ve ünlü şarkıda da söylendiği gibi. Sevgilinizi bırakmanın elli yo¬lu olabilir, ama bu uçaktan dışarı çıkmanın sadece altı yolu vardır: Önde iki çıkış kapısı, kanatların üzerinde iki sökülebilir pencere çıkışı ve arkada iki çıkış kapısı. Çıkışların yerleri, tabelalarla ve koridor kenarındaki kırmızı beyaz disko ışıklarıyla açık olarak gösterilmiştir. Sobelendiniz! Yolcuların Woodun komik anonsunun havasına girmesi uzun sür¬memişti. Konuşması bittiğinde, yer yer alkışlar kopmuştu. (İyi tasarlanmış bir mesaj insanların güvenlik duyurularını alkışlamalarını sağlayabiliyorsa, hepimiz için ümit var demektir.) İletişimin ilk sorunu dikkati çekmektir. Bazı iletişimciler dikkati ta¬lep etme otoritesine sahiptir. Anne babalar bunu iyi yaparlar: "Bobby, bana bak!" Ama çoğu zaman dikkati talep edemeyiz; onu cezbetmemiz gerekir. Bu daha zor bir görevdir. "İnsanların dikkatini çekmek olan...